Современные корпоративные программы Развития Лидерства

Современные корпоративные программы Развития Лидерства Наталья Краснова

1. Должны отражать и учитывать специфику не только отрасли, но данной конкретной компании, т. е. программа должна быть полностью адаптирована под особенности структуры управления, персонал, его уровень, под задачи и стратегию компании, что бы давать инструменты, применимые в Компании сегодня, но и те знания, умения, навыки, которые понадобятся компании и ее сотрудникам через годы.

3. Созданная программа является уникальной, не применимой в других компаниях, так как программа корпоративного РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА является индивидуально разработанным инструментом по всем параметрам: содержанию, продолжительности, графику, глубине обучения, методам и инструментам.

4. Выданный окончившим программу слушателям документ (сертификат) должен иметь вес в развитии карьеры слушателей в рамках компании, т. е. программа обязательно должна быть встроена во внутреннюю систему продвижения персонала компании, чтобы полученные на программе знания использовались годами.

5. Де-факто программа должна соответствовать принятым на рынке стандартам на программы аналогичного уровня: по основным блокам, продолжительности, промежуточным и итоговым оценочным процедурам.

Зачем компании создают и запускают единую модульную Корпоративную программу развития лидерства?

 У программы имеется ряд плюсов, исходя из которых компании выбирают для себя именно этот инструмент обучения, а не другой. В частности, Корпоративная программа развития лидерства:

  • отражает и учитывает специфику не только отрасли (например, логистика в нефтегазовой отрасли и логистика в рознице – это абсолютно разные дисциплины), но иконкретной компании (например, очень важна оргструктура компании, и программа для холдингов будет в корне отличаться от программы обучения пусть и крупного, но отдельного предприятия)  и конкретных обучающихся;
  • разработанный «продукт» не переносится на другие компании, а является индивидуально разработанным инструментом;
  • документ об окончании программы обучения дает право слушателям иметь возможность развития карьеры в рамках компании. Не секрет, что многие компании не обучают своих менеджеров по программе развития лидерства, вполне обоснованно опасаясь, что за свои же деньги повысят стоимость и значимость сотрудника на рынке труда, а сотрудник, на следующий же день после получения вожделенного диплома придет к руководству и попросит увеличения заработной платы. В случае же с корпоративными комплексными программами развития лидерства компании выдают слушателям только внутренний документ, который будет значим только в рамках конкретной компании;
  • программа органично вписывается в систему корпоративного обучения компании, так как может транслироваться и тиражироваться на другие группы и категории персонала в рамках компании. Например, некоторые компании еще до старта программы готовят пул внутренних преподавателей, в задачи которых входит не только обязательное прохождение всей программы, но и ассистирование, ко-тренерство  с внешними преподавателями с постепенным переходом на самостоятельное преподавание по программе. Другие компании перед началом программы оговаривают с ее участниками, что в последующем они будут должны провести обучение по пройденным темам в своих подразделениях. И в первом, и во втором случае для внутренних преподавателей формируются дополнительные программы обучения по навыкам проведения занятий, работы с группой;
  • программа задает Корпоративный стандарт менеджмента, т. е. формирует образ менеджера, необходимые ему знания, умения и навыки;
  • практическая направленность программы – с обязательной отработкой полученных знаний на кейсах самой компании. Для этого обычно на этапе диагностики собирается материал по основным проблемам  и задачам менеджмента компании, о планируемых к запуску проектах, чтобы кейсы помогали работать на результат компании;
  • настройка программы с учетом корпоративной модели компетенций. Например, под приведенную модель компетенций руководителя четко и прозрачно выстраивается и программа обучения, и инструментарий оценки эффективности обучения.

Пример программы корпоративного Развития Лидерства, построенной под модель компетенций

8 модулей.png

  • совмещение очного и дистанционного обучения с самостоятельной работой и групповыми проектами;
  • гибкий график обучения – как правило, обучение проводится 3 дня раз в две недели: четверг, пятница и суббота, но бывают и вечерние варианты программы развития лидерства – график разрабатывается под режим работы и возможности компании.

Однако программа, не смотря на свои преимущества, имеет и ряд недостатков, о которых необходимо знать и пытаться их ликвидировать.

  • Еще до запуска программы необходимо иметь четкое понимание того, какие  возможности будут у сотрудников для дальнейшей реализации на практике полученных на программе знаний и навыков. Если мы учим лидеров под будущие потребности, понимая, что сотрудник займет управленческую позицию лет так через 5, то нужно предусмотреть варианты хотя бы проектного лидерства.
  • Не определен юридический аспект закрепления отношений между компанией и сотрудником – участником программы. Существуют ученические договора, но они иной раз формальны.

  • Опасность стать «кузницей кадров» для конкурентов – вопрос удержания перспективных специалистов, которых мы больше всего развиваем, необходимо решать отдельным проектом в компании. 

Компания, организуя у себя программу корпоративного развития лидерства, решает следующие задачи:

  • Обеспечение единого видения бизнеса внутри управленческой команды компании, и даже формирование единого смыслового поля, единого понимания терминов, подходов, стандартов.
  • Повышение связанности работы функциональных направлений (программа своей длительностью и постоянной групповой работой дает, безусловно, великолепный командообразующий эффект).
  • Закрепление наиболее ценных кадров.
  • Повышение статуса компании (как для работодателя, так и акционеров и партнеров). Вложения компании в долговременное обучение и развитие расцениваются как повышение стоимости человеческого ресурса компании.
  • Внедрение прогрессивных идей, так как на программах развития лидерства обычно даются новые технологии, подходы и инструменты. Например, производственная компания, которая еще только начинает задумываться над внедрением систем управления качеством, ставит в программе корпоративного развития лидерства целый модуль задач, решить которые поможет, в частности, преподаватель из-за рубежа.

                   

Дополнительная причины того, почему мотивация на обучение по программе развития лидерства выше, чем на краткосрочное обучение:

  • Участие в развитии компании, что повышает интерес к работе за счет возможности решать более высокоуровневые задачи.
  • Стабильная карьера в компании, т. е. сотрудник уверен в своем продвижении и росте в рамках своей компании.
  • Повышение статуса внутри компании.
  • Гибкий формат обучения

Именно с учетом дополнительных мотиваторов для слушателей компании практикуют при запуске программы Корпоративного развития лидерства внутренний конкурс по следующей схеме:

программа развития лидерства.png

При таком подходе формирования групп для обучения мы получаем высокомотивированных слушателей, являющихся действительно «золотым резервом» компании.

Программу корпоративного развития лидерства используют и для обучения важнейшей целевой аудитории- топ-менеджеров компании, руководителей высшего звена. Ведь иной раз лидерство нужно развить не только у рядовых специалистов, чаще всего эту компетенцию первично развить именно у топовых управленцев.  Для примера рассмотрим модульную программу обучения руководителей высшего звена известнейшего российского банка:

Программа Корпоративного развития лидерства для менеджмента высшего звена

Стратегическая задача совершенствования системы управления не может не затрагивать руководителей, т.к. для принятия эффективных стратегических решений необходимо погружение лиц, принимающих решение, в специфику актуальных для отрасли и глобальной экономики трендов, определяющих возможности развития крупной современной компании. Именно поэтому особое внимание требуется формированию программы развивающих инициатив для менеджмента высшего звена.

Целевая аудитория: руководители высшего звена

Цели модульной программы:

  1. Ознакомление с наилучшими мировыми практиками построения системы корпоративного управления бизнеса
  2. Развитие навыков формирования разделяемого всеми менеджерами высшего звена мотивирующего видения будущего
  3. Формирование единой позиции относительно возможностей дальнейшего развития Компании
  4. Поиск наилучших путей/сценариев перспективного развития Компании через программы развития

 Ожидаемые результаты:

  • Менеджеры высшего звена осведомлены о современных трендах развития бизнеса страны, СНГ, мира, а также с историями успеха лидеров наиболее успешных компаний мира
  • Менеджеры высшего звена обладают ярко выраженными лидерскими навыками и потенциалом, формируют свой индивидуальный и уникальный лидерский стиль
  • Менеджеры высшего звена взаимодействуют с зарубежными коллегами топ-уровня (сетевое взаимодействие)
  • Менеджмент высшего звена лучше «видит» возможные пути развития и роста Компании и бизнесов-сателлитов, а также проблемные зоны в бизнес-модели и пути их устранения.

 

Программа Корпоративного РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА для менеджмента высшего звена включает следующие элементы:

  1. Групповой и индивидуальный коучинг с участием отечественных и зарубежных высокопрофессиональных бизнес-коучей
  2. Менторство при участии топ-менеджмента ведущих международных отраслевых или консалтинговых компаний либо бизнес-школ по курируемым каждым из менеджеров высшего звена направлениям (в качестве менторов)
  3. Посещение краткосрочных обучающих программ уровня executive ведущих бизнес-школах мира либо приглашение ведущих эти программы
  4. Посещение международных форумов и конференций, посвященных вопросам развития отрасли в глобальном масштабе и трендам развития используемых отраслью технологий
  5. Стратегические сессии и сессии обучения действием

Ключевые зоны внимания программы Корпоративного развития лидерства для менеджмента высшего звена можно представить в виде следующей модели:

Инновации и лидерство.png

Резюмируя…

Из нашего краткого обзора Программ развития лидерства можно сделать несколько выводов:

Во-первых. Программы обучения и развития должна быть ориентирована на реализацию стратегических целей и задач компании для повышения ее конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Во-вторых. Подход к организации внутрифирменного обучения должен соответствовать лидерским/управленческим компетенциям организации

В-третьих. Существует очень много доступных технологий и возможностей, которые нужно использовать и на рабочем месте и за его пределами, и для индивидуального и для группового обучения, позволяющих организации вносить разнообразие в программы обучения и развития лидеров.

В-четвертых. Современные методы развития молодых лидеров являются необходимостью, особенно если компания хочет мотивированных на обучение сотрудников .

В-пятых. Обучение отдельных сотрудников и всей организации в целом станет эффективнее, если в нем ценятся и используются идеи и опыт, приобретенные в самых разных сферах жизни, как людей, так и самой организации.

Для того, чтобы избежать типичных ошибок развивающихся и стабильных компаний, которые уже научились подбирать, но еще не научились удерживать, уже научились развивать, но еще не научились строить карьеру, научились оплачивать, но не умеют стимулировать, необходима система обучения и развития лидеров, а не просто отдельные семинары и тренинги.

Тогда вложенные в собственный персонал значительные инвестиции и время окупятся сторицей и принесут пользу вам, а не вашим конкурентам.