Построение системы обучения в Компании

Построение системы обучения в Компании

Наталья Краснова

Человек образованный - тот, кто знает, где найти то, чего он не знает.

Георг Зиммель


Система обучения не является статичной, она изменяется и развивается по мере роста задач компании и понимания важности обучения для стратегии.


В самом начале становления системы обучение проходит хаотично и ситуативно, захотели обучить кого-нибудь – обучили, не захотели – не обучили.

На втором уровне начинается обучение сотрудников «от проблем», то, что чаще всего выглядит как «обучение по заявкам руководителей и сотрудников». Возникла проблема – пишется заявка в отдел обучения. Конечно, в этом случае основная задача обучения – что бы заказчик, который подал заявку, был доволен, удовлетворен.

На третьем уровне начинается уже годовой цикл планирования и бюджетирования. Раз в год сотрудники отдела обучения собирают заявки от руководителей, проводят опрос сотрудников о потребности в обучении, интервьюируют топ-менеджеров о задачах компании на год, и, собрав всю эту исходную информацию, делают план обучения на год, формируя под него бюджет на обучение.

Переходя на четвертый уровень, компании уже начинают делать модель компетенций с горизонтом на несколько лет вперед, под стратегию компании. В этом случае, когда есть «эталон сотрудника» на несколько лет вперед, можно уже выстраивать длительные программы развития и обучения, запускать программы кадрового резерва.

На пятом уровне специалисты, отвечающие за обучение, начинают участвовать в разработке стратегии компании, так как пришло понимание, что при разработке видения будущего надо сразу же ответить на вопрос: а какие сотрудники должны быть, что бы это будущее было достигнуто?

На шестом уровне специалисты по обучению включают в свои задачи не только развитие персонала, но и развитие корпоративной культуры. Во много это случилось благодаря тому, что компании начинают понимать, что для правильного поведения сотрудников все меньше значения имеют как таковые знания и навыки, а все большее- мотивация сотрудников, их желание работать так, как нужно компании, их желание развиваться и совершенствоваться. Только поэтому отделы обучения все чаще работают в зоне корпоративной культуры, используя инструменты внутреннего PR и пропаганды.

На седьмом уровне компании переходят на самообучающиеся организации, на системное управление знаниями в компании, когда строится «культура обучения», и учиться становиться естественным в течение всей работы (обычно на это специалисты из компаний 1-3 уровня говорят «А когда же они работают?». Во многом такая реакция объясняется тем, что компании нижних уровней под обучением понимают только классические семинары-лекции-тренинги, не зная или забывая, что на сегодня есть сотни форм развития и обучения, и очное обучение в классе – не самое эффективное).

Для примера седьмого уровня хотелось бы привести Корпоративный Университет ОАО «Северсталь». Ниже на схеме демонстрируется их понимание, где они находятся и какую задачу решают.

По их подходу, Корпоративный университет сейчас перешел на 3 уровень – уровень культуры.

Так же Вашего интереса наверняка заслуживает модель обучения известного исследователя менеджмента К. Арджириса.  

«Организация обучения требует четкого понимания того, что компания должна внедрить новые ценности – ценности обучения».

Известный исследователь менеджмента К. Арджирис показал, что существует 2 модели обучения:

Одинарная петля означает, что человек овладевает нужной стратегией для достижения конкретных результатов. Если возникает ситуация, когда имеющиеся знания и умения не приводят к желаемым последствиям, то человек начинает учиться новым компетенциям. Таким образом, для каждой новой ситуации необходимо новое обучение.

Двойная петля означает, что у человека формируется стремление к непрерывному обучению. Управляющие ценности становятся основой для целенаправленного изменения всей программы деятельности. То есть обучение в двойной петле – это не наращивание умений и знаний в рамках уже имеющейся модели действительности, но революционное изменение самого подхода к решению проблем.


Эта модель интересна для нашей практики, так как расширяет подход к обучению, выводя его влияние на уровень Компании в целом.