Как вырастить своих лидеров в компании?

Как вырастить своих лидеров в компании?

Краснова Наталья

shema.jpg

Лидеры – всё более востребованный компаниями товар, поэтому под забором они не лежат и в очередь на вход не стоят, а, если вдруг и откликаются на вакансии, то хотят денег. Много.

Поэтому компании все чаще не ищут лидеров на рынке труда, а выращивают лидеров из того персонала, что уже работает в компании. Цитируя одного известного топ-менеджера: «Мы тоже сначала думали, как нам поступить, прямо как в старом анекдоте про цыганских детей – Этих отмоем или новых нарожаем? Но таких, каких нужно нам, нет на рынке труда, поэтому «отмываем» своих сотрудников»

И в статье хотелось бы рассмотреть вопросы: Как построить систему выращивания лидеров? Какие сегодня программы выстраивают компании? Какие основные правила (выстраданные методом проб и ошибок десятков компаний) системных программ по развитию лидерства? Какими инструментами нужно дополнить обучение лидеров?

Вопрос взращивания лидеров внутри компании хотелось бы начать с постулата, что у нас – капитализм, и любое развитие персонала, в том числе и развитие лидеров,  – не самоцель, а только метод достижения каких-либо плановых показателей. Поэтому изначально систему развития лидеров стараются выстраивать под видение перспектив развития, стратегические цели и корпоративные ценности компании. Мы должны четко ответить себе на вопросы:

  • Какова стратегия компании на ближайшие 3-5 лет?

  • Какой персонал нам нужен для достижения этой стратегии?

Какие у людей должны быть навыки и умения сейчас, чтобы достичь успеха завтра, через год, 3 и 5 лет?

Лидерство1.png

Прежде чем запускать программу развития лидеров, надо бы определиться с фундаментальными для нас вещами:

  • Кто такой для нас «лидер»? Какие знания, мотивация  и навыки  должны быть у сотрудников, чтобы стать успешными лидерами в нашей компании?

  • Кого мы будем развивать до «лидеров»? Хотим ли мы развивать всех сотрудников компании? Или в первую очередь будем развивать молодых специалистов? Или наоборот – кто не менее 5 лет отработал в компании и доказал свою лояльность и профессионализм?

И только после того, как у нас готова модель компетенций командного или функционального руководителя, т. е. эталон лидера, и есть список тех, кого будем с этим эталоном сравнивать, мы непосредственно переходим к оценке кандидатов в команду лидеров. Начинаем сравнивать, насколько реальный кандидат совпадает с эталоном, и какие у него есть возможности для развития.

Что такое лидерская модель компетенций?

Компетенция.png

Определение компетенций складывается из весьма коммерческого подхода к сотрудникам.

Компаниям сотрудники нужны для того, что бы получать результат. И компетенции – это такое рабочее поведение сотрудников, которое гарантирует компаниям нужный результат. То есть компетенции – это не только знания, умения и навыки, это то, КАК сотрудники выполняют работу. И наше Лидерство – это не столько лидерские знания-умения-навыки-способности, это, в первую очередь, ведёт ли в повседневной работе сотрудник себя по-лидерски.

Компании сегодня не готовы платить только за знания или умения. Что толку, если сотрудник знает, как делать работу, но не делает? Поэтому само определение включается в себя, кроме знаний и умений, еще и личностные характеристики сотрудника, и его мотивацию. Ведь чтобы сотрудник вел себя согласно компетенции, например, лидерство, он должен знать, как лидировать, уметь лидировать, личностно подходить по своим характеристикам, и должен хотеть лидировать. Ведь вам прекрасно известны случаи, когда человек знает, как выполнять работу, умеет её выполнять, личностно подходит под рабочие требования, но не хочет вести себя по стандартам, и нужная нам компетенция не проявляется.

Поэтому при построении программ Развития Лидерства компании первым шагом составляют перечень компетенций, то есть стандартов эффективного поведения, необходимого для достижения результата.

Следующий шаг - надо установить необходимый или желаемый уровень развития компетенций. 

Пример «Колесо компетенций международной компании»

колесо компетенций.png

И вот теперь, когда у компании есть эталон лидера, уже можно брать кандидатов в лидеры и оценивать их относительно эталона. Ведь основной алгоритм построения программы развития лидеров – найти разрыв между эталонным и фактическим лидеров, сделать план сокращения разрыва и дорастить человека до лидера. Разрыв выявляется методом сравнения идеального профиля должности и аналогично заполненного оценочного листа  конкретного сотрудника.  При планировании карьеры этот же метод применяется по отношении к будущей должности, на которую сотрудник претендует.